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No nosso trabalho de pesquisa procurámos demonstrar que a comunicação
interna constitui um meio cada vez mais importante para as
organizações. Nos últimos anos, a comunicação interna tem
sido uma área em desenvolvimento, devido ao reconhecimento da
sua importância como factor de incentivo ou motivação dos
empregados. De facto, a forma como os empregados de uma organização
percebem e se sentem relativamente à comunicação, desempenha
um papel muito importante no clima motivacional, onde uma
comunicação eficaz é uma das ferramentas de que a gestão
pode dispor. Este assunto é muito importante para os gestores e
para os actores da acção colectiva, cientes da influência que a comunicação tem no clima social e no funcionamento da
empresa. Apenas as pessoas entusiasmadas e empenhadas chegam ao
ponto necessário de melhorar a inovação, a prestação de
serviços ou a qualidade. O empenho surge de um sentimento de
posse e envolvimento, onde a partilha de informação é um
sinal importante do quanto os gestores confiam nos seus
trabalhadores e deles pretendem fazer seus parceiros.
A comunicação da organização deve ser entendida como um meio para
atingir uma finalidade que, no plano externo, é a projecção
da imagem da empresa, contribuindo para o sucesso comercial e,
no plano interno, é a potencialização das condições de
trabalho e de participação no projecto de empresa.
A ideia que parece ficar é a de que a comunicação interna ainda não
encontrou o lugar que lhe é devido como filosofia de gestão,
sendo disto reflexo a inexistência de um plano de comunicação
a este nível, fundamental para uma comunicação eficaz.
É necessário que os gestores sejam sensibilizados para este enquadramento,
alterando profundamente a situação desta área da comunicação,
que continua a ser preterida em relação à comunicação com o
exterior. No entanto, pouco se tem feito no sentido de colmatar
esta lacuna, principalmente, no que respeita ao estabelecimento
de uma política de comunicação interna efectiva, sem o que não
se poderá pensar em eficiência. A vontade de desenvolver esta
área da comunicação implica reconhecer que a preocupação em
comunicar com o público interno pode assegurar a coesão, o
sentimento de partilha com a organização e a vontade de
oferecer mais qualidade no desempenho. A fluidez da comunicação
é fundamental para a transparência, a segurança e a
estabilidade, sem a qual a empresa não poderá ter vantagem
competitiva.
O C.E.T. é uma organização
estritamente ligada à comunicação, que surgiu com um propósito
específico, que se foi adaptando ao longo do tempo até atingir
a posição que ocupa presentemente na comunidade e no país. Os
resultados do nosso trabalho dão-nos a percepção de que o C.E.T.
tem vindo, nos últimos anos, a desenvolver esforços no sentido
de melhorar a comunicação, tendo bem presente a necessidade de
comunicar eficazmente, e a sua importância na imagem da
instituição.
Não obstante o supracitado, os resultados obtidos através da nossa
pesquisa, permitem-nos concluir que, embora se note um certo
progresso em relação a épocas anteriores, há ainda um longo
caminho a percorrer no sentido de tornar a comunicação interna
mais eficiente, de modo a reduzir o desfasamento que existe
entre a importância que a comunicação interna tem e, aquela
que, na realidade, lhe é atribuída. De facto, denota-se uma
grande intencionalidade, por parte da Direcção para o
desenvolvimento da comunicação com os seus colaboradores,
todavia, na prática, parece não se verificar de forma
totalmente eficaz, o que indicia um desfasamento entre a percepção
da Direcção de topo e a dos seus colaboradores (trabalhadores
e chefias) relativamente à situação da comunicação. A Direcção
percebe a comunicação que estabelece com os seus colaboradores
como satisfatória, enquanto estes, numa grande parte, têm uma
percepção pouco satisfatória, transmitindo uma opinião de
falta de informação entre os vários níveis hierárquicos, o
que afecta negativamente a organização. O ideal seria que a
percepção e a opinião dos colaboradores do C.E.T.
fosse positiva, na sua totalidade, ou quase, correspondendo à
percepção e expectativas da Direcção.
A comunicação que se estabelece entre a Direcção, as chefias intermédias
e os trabalhadores, em geral, encontra-se pouco explorada,
notando-se uma certa falta de concretização das intenções
manifestadas em relação à comunicação interna, não
obstante existir no C.E.T. uma
política de ‘Portas Abertas’ e uma grande sensibilização
por parte da Direcção e das chefias para o estabelecimento de
uma comunicação eficaz.
Uma informação importante a reter é o facto de existir no C.E.T.
uma grande diversidade de instrumentos de comunicação interna,
não possuindo, no entanto, um profissional da área que seja
responsável pela sua operacionalização, nem um planeamento
apurado da comunicação, que se deveria iniciar por uma análise
da situação existente. Este facto poder-se á relacionar com
uma menor prioridade atribuída a esta área, relativamente
aos objectivos considerados prioritários para a organização,
traduzindo-se numa desvalorização de investimento na comunicação.
Julgamos que o esforço e o empenhamento desenvolvidos,
relativamente à comunicação com os colaboradores, se
manifestam através da implementação de instrumentos de
comunicação, como factores decisivos para uma comunicação
eficaz, mas que, por si só, não constituem uma cultura de
comunicação.
Existe ainda por parte da Direcção uma filosofia de comunicação que
assenta na disponibilização da informação, em vez de actuar
no sentido de desenvolver esforços para a sua ampla divulgação,
não existindo uma actuação formalmente organizada na
operacionalização da comunicação interna, que permita fazer
chegar a informação junto de todas as pessoas, através dos vários
meios existentes.
Um dos princípios da filosofia de comunicação do C.E.T. é atribuir aos responsáveis hierárquicos a função de
principais transmissores e motivadores da comunicação, sendo
considerados mais importantes no processo comunicacional do que
os instrumentos formais existentes. A não existência de um
profissional de comunicação não permite uma boa
operacionalização da comunicação no sentido de a fazer
chegar a todos de forma incentivadora, com o intuito de gerar
nos trabalhadores uma maior receptividade ao que se pretende
transmitir. Esta motivação estabelece-se, parcialmente, da
Direcção de topo para as chefias intermédias, através do
desenvolvimento das suas competências pessoais para a comunicação
e para a generalização do espírito de grupo com os seus
colaboradores directos. Actualmente, a escuta dos clientes
internos e a procura de participação constituem uma condição
de eficácia da empresa e uma resposta às aspirações dos
empregados, devendo ser a maior preocupação dos gestores. O
papel a desempenhar pelas chefias é muito importante, na medida
em que devem ser verdadeiros chefes de projectos que animam a
sua equipa e valorizam êxitos. No entanto, esta prática,
sozinha, não resulta de forma eficaz. A comunicação está no
centro da acção, mas este esforço só é possível através
de uma planificação da comunicação ao nível de toda a
organização.
Verificamos que no C.E.T. a
comunicação se estabelece essencialmente no sentido
descendente, focalizando-se numa ampla transmissão de informações
relacionadas com os objectivos, os produtos/serviços e
directivas do C.E.T.
e algumas informações da Empresa que integra. A falta de
divulgação de determinados tipos de informação e a
insuficiente comunicação ascendente provoca, em grande parte
dos trabalhadores, um sentimento de insatisfação relativamente
ao conteúdo da comunicação, que gera comportamentos
defensivos e de desconfiança em relação às informações
divulgadas e à comunicação estabelecida entre a Direcção e
os seus colaboradores.
Apesar de existir um bom relacionamento entre uma grande parte dos
empregados do C.E.T.
e de terem uma percepção positiva da comunicação,
demonstramos que é possível melhorá-la, sob vários aspectos,
desde que se estabeleçam estratégias de comunicação.
Constatamos que a comunicação com os trabalhadores pode ser
mais eficaz se houver um maior empenhamento da Direcção no
sentido de estabelecer uma comunicação efectiva, no sentido
descendente e ascendente, reformulando os procedimentos que têm
vindo a ser adoptados, tanto ao nível da forma como a comunicação
se processa e dos instrumentos
utilizados na veiculação das informações, como do
conteúdo da comunicação.
As disfunções analisadas no nosso trabalho podem provocar falhas no
processo de comunicação e no relacionamento entre as pessoas,
concorrendo para uma deturpação das informações
transmitidas, o que, consequentemente, poderá ser gerador de um
clima de instabilidade e insegurança, pelo que requer uma
melhor formalização e reequilíbrio da estrutura
comunicacional. Contudo, para que a estratégia a adoptar
resulte, a Direcção deverá estar firmemente empenhada nos
seus objectivos e exigências e, esse empenhamento deve ser
claramente afirmado e divulgado.
Pelo que pudemos inferir, julgamos pertinente uma actuação aos três níveis
supracitados, estabelecendo essencialmente um relacionamento
mais próximo entre a Direcção e os seus colaboradores, através
de uma comunicação mais frequente em ambos os sentidos, o que
só é possível através da implementação de acções de
comunicação e da criação de dispositivos
de escuta do corpo social.
A reformulação a considerar deverá determinar as linhas estratégicas de
acção de um plano de comunicação, que
consideramos essencial para que ela se possa processar de
forma mais eficaz.
Tendo em conta todo o âmbito e natureza do trabalho desenvolvido,
parece-nos que o Plano de Comunicação a elaborar para o C.E.T. deve pautar-se pelos seguintes aspectos:
1.
Planificar
a comunicação:
a)
A
informação deve ser estruturada como veículo de comunicação,
ou seja, saber dizer estruturadamente:
O
Quê
Quando
Como
Porquê
A
quem
b)
A estruturação efectiva da comunicação implica:
·
calendarização de forma rígida dos momentos periódicos
de troca de informação (reuniões) em dias, horas e estruturar
a sua condução;
·
estabelecimento de timings de divulgação - para
permitir, em curtos prazos de tempo, a transmissão e o feedback
da informação e evitar a distorção das informações:
·
responsabilização da
comunicação aos
vários níveis
hierárquicos - - formação em comunicação e
relacionamento interpessoal;
·
delegação da responsabilidade de divulgação para outra
pessoa, na ausência do responsável;
·
determinação os meios privilegiados de comunicação:
oral, escrita, audiovisual,
através das novas tecnologias da informação ou outra;
2.
Fazer a comunicação, o que implica a existência de
um director e de um técnico para a operacionalização da
comunicação:
a)
fazer a comunicação acontecer no concreto passa por:
·
envolver a direcção em primeiro lugar;
·
concretizar a comunicação através da ajuda de um técnico,
mediante:
·
influência interpessoal para obter artigos para o boletim
ou outros instrumentos de informação;
·
organizar a informação a divulgar e os instrumentos a
utilizar;
·
aconselhar a direcção sobre assuntos a comunicar,
rumores a esclarecer, etc.
b)
Verificação pela Direcção dos resultados da comunicação:
·
elaborar um anteprojecto
·
avaliar as acções concretas
3.
Verificar: Implica o controlo periódico das acções
em execução para aferir a adaptabilidade das soluções
encontradas;
4.
Agir:
Implica a actuação de acordo com tudo o que foi definido,
obrigando a um rigor de aplicação.
Este plano de comunicação deverá ser tratado com base numa análise
inicial, para a qual pensamos que os resultados obtidos na nossa
pesquisa poderão servir de indicadores para a gestão,
revelando alguns aspectos menos positivos, que devem ser
melhorados e desta forma facilitar o delineamento de estratégias
adequadas a adoptar.
No seguimento do plano proposto, apresentamos, ainda, algumas sugestões dos
domínios para os quais seria conveniente criar soluções
contingentes para diminuir a percentagem de trabalhadores com
uma opinião menos positiva acerca da comunicação:
a)
sensibilização da Direcção para o papel da comunicação
no planeamento das prioridades do C.E.T.;
b)
aumento da comunicação entre os diferentes níveis hierárquicos,
particularmente ao nível das chefias intermédias;
c)
desenvolvimento nos colaboradores do sentimento de uma
comunicação transparente da Direcção e reforçar a cultura
do C.E.T.;
d)
aumento e organização das informações, segundo a sua
tipologia, adaptando-as às necessidades dos receptores;
e)
incentivo da partilha de informação e fazê-la circular
rapidamente no sentido descendente e ascendente;
f)
análise e melhoria dos instrumentos utilizados na
comunicação, adequando-os aos objectivos, às mensagens e aos
receptores e adoptando formas criativas de divulgação das
mensagens;
g)
implementação de actividades de envolvimento e integração
dos trabalhadores, especialmente para a divulgação do
reconhecimento das realizações individuais;
h)
criação de mecanismos de controlo de transmissão da
informação e analisar os motivos que estão na origem do
sentimento de falta de informação dos trabalhadores.
Relativamente ao Gabinete de Relações Públicas existente, concluímos que
não desempenha as funções de comunicação interna que
teoricamente se preconizam
porque as suas competências e estrutura são muito
restritas para poder desenvolver programas ou acções de
comunicação interna.
Contudo, o recente surgimento do Gabinete de Imagem e Promoção indica-nos
uma forte intencionalidade da organização em promover a imagem
do C.E.T. com os seus
contactos externos.
Consideramos importante que as R.P.,
no C.E.T. tenham uma maior aplicabilidade, em estreita colaboração
com o Gabinete de Recursos Humanos, na aplicação de acções
de comunicação interna no C.E.T.,
e com o Gabinete de Imagem e Promoção
desenvolvendo acções de comunicação mais estritas, com
a sua envolvente exterior e internamente, ao nível
da comunicação com a Empresa. Pensamos que as Relações Públicas
poderiam formar juntamente com o G.I..P.,
um gabinete de assessoria à
Direcção.
Nesta posição, a utilização das Relações Públicas poderia
verificar-se através da ocorrência de actividades com
finalidades institucionais, como apoio à comunicação com os públicos
externos específicos do C.E.T. ou como apoio às políticas de pessoal, colaborando com o
Gabinete de Recursos Humanos em programas de comunicação com
os empregados. Evidentemente que, estando integrada na Empresa,
esta assessoria teria ainda a função básica de executar os
planos originários da sede.
As sugestões aqui apresentadas, relativamente ao desenvolvimento da
comunicação no C.E.T.,
não deixam de ter presente o facto do Plano de Comunicação,
supostamente a estabelecer,
se inserir no plano global de comunicação da Empresa,
permitindo desta forma uma operacionalização da comunicação
mais descentralizada e mais adaptada à realidade do C.E.T.. É neste sentido que julgamos pertinente o C.E.T. ter um
colaborador, responsável pela comunicação, com o objectivo de
uniformizar a comunicação interna da Empresa. Referimo-nos
especificamente ao C.E.T.
por não ter na estrutura um profissional de comunicação.
No decorrer da nossa investigação e análise de resultados, foram-nos
surgindo constantemente algumas sugestões para a resolução de
lacunas específicas, que fomos registando, e que julgamos ter
aplicabilidade na definição de um plano de comunicação,
contribuindo para eventuais
alterações a efectuar. Neste âmbito, gostaríamos de,
posteriormente apresentá-las à organização, no âmbito de
eventuais acções a implementar.
Salvaguardamos, no entanto, o facto do trabalho de pesquisa ter sido
realizado durante o ano de 1996, podendo, presentemente, alguns
aspectos da nossa análise estarem desactualizados do actual
contexto da comunicação do C.E.T..
Esperamos que este trabalho tenha atingido os objectivos a que se propôs,
na tentativa de verificar como se processa a comunicação
interna na realidade, neste caso concreto no C.E.T.,
que faz parte da nossa realidade empresarial,
contribuindo para a compreensão de que, uma
adequada actuação das Relações Públicas na comunicação
interna é essencial para a existência de uma comunicação
mais eficaz.
Há sempre uma grande distância entre aquilo que idealmente pretendemos e o
que é possível fazer. Ao longo da vida da empresa, o grau de
satisfação em relação à informação recebida varia com a
evolução da própria organização. No entanto, compete-nos
sensibilizar as organizações para o facto de nunca se dever
parar o fluxo informativo, porque ele é muito importante para o
clima interno das organizações. Os colaboradores jamais
esquecerão que receberam informações em segunda mão e não
desculparão que lhes tenham sido ocultadas determinadas informações.
A comunicação só existe se forem criadas e mantidas as
oportunidades de a exercermos e, sem ela, a empresa perderá um
dos elementos essenciais à sua existência.
Esta área constitui um importante campo de actuação das Relações Públicas,
na medida em que, da correcta gestão dos colaboradores depende
o fluir saudável da aceitação da empresa por parte do público
externo, residindo neste ponto o grande desafio da conquista do
público interno.
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